Рисунок 1. Динамика промышленного производства в регионах Дальнего Востока,% к 1990 г. Источник: [2]
Из представленных данных можно сделать вывод, что численность населения по сей день снижается. Безусловно, этот факт влияет на жителей данного региона и проявляется в синдроме «отложенной жизни», что влияет на особенности управления и мотивации персонала.
Синдром отложенной жизни – это явление, при котором люди не живут настоящим, а готовятся к жизни в будущем (авторская трактовка).
Сложно руководить и мотивировать сотрудника, который постоянно думает о переезде в другой регион, который не заинтересован в выстраивание долгосрочных отношений с организацией и может позволить себе не лояльное отношение к ней и к своим прямым обязанностям.
Таблица 1 Оценка численности постоянного населения с учетом муниципально-территориальных преобразований (человек)
Рисунок 2. Динамика населения в 1959–2017 годы дана по официальным итогам переписей населения, включавшим входивший в состав области Чукотский автономный округ
Источник: [1]
Данные и методы
В Магадане автором был проведен аудит персонала с использованием личного опроса; проективных методик, таких как: метафорические карты, тест Маховер К. «рисунок человека», психогеометрический тест Деллингера С., ассоциация с цветом, а также определение ценностных ориентаций по Рокичу М. В течение 3 лет было опрошено порядка 142 человек.
В результате 72% работников не проявили особой заинтересованности в развитии компании. При ответе на вопрос о мотивации, 90% отметили заинтересованность только в финансовой стимуляции труда и 83% говорили о повышении квалификации (с заделом на «светлое будущее»). Для примера в Москве около 67% сотрудников предпочли бы карьерный рост даже без увеличения заработной платы, 78% москвичей отметили как один из самых благоприятных факторов – стабильность.
Так же на вопросы менеджмента влияние оказывает суровый, холодный климат. Около 67% сотрудников пожаловались на проблемы со здоровьем. Большинство имеют хронические заболевания.
Что примечательно, практически 70% работников готовы оказать помощь другому человеку в ущерб своим интересам. Это альтруистическая деформация личности отмечается многими авторами, описывающими Магадан.
Объясняется этот феномен просто: ничего лучше не объединяет группу людей, как общий враг/трудность. На фоне этого неприятеля/трудности люди забывают о своих проблемах и, помогая друг другу, пытаются его одолеть/преодолеть. В Магадане таким «недругом» оказался климат, который и является связующим звеном для людей.
Альтруистическая деформация личности (АДЛ) – это бескорыстное служение другим людям без учета собственных интересов, проявляющаяся под действием сурового климата и отдаленности региона, за счет невозможности самостоятельной отшельнической жизнедеятельности (авторская трактовка).
В статье местных жителей можно найти следующую информацию: «С точки зрения морали, магаданцам могут позавидовать многие города! Здесь проживают люди, всегда готовые прийти на помощь незнакомому человеку. Одним словом – Северное братство!» [4].
АДЛ усложняет бизнес-процесс за счет безвозмездного оказания дополнительных услуг, отсрочкой платежа на длительный срок и т.д. Так же этот аспект влияет на мотивацию – трудно использовать конкуренцию среди работников. Однако АДЛ позволяет делиться информацией в коллективе, упрощает командообразование.
Местные жители отмечают, что АДЛ начинает проявляться у индивидуума после года проживания в Магадане.
Необходимо отметить, что Магадан – небольшой город с населением около 100 000 человек, и у большинства жителей отмечается ярко выраженная внешняя референция, характерная для таких населенных пунктов. По словам местных жителей, «Город спит под одним одеялом», т.е. все обо всех знают.
Внешняя референция – зависимость от чужого мнения при принятии решения [13] (Konyukhov, Arkhipova, Konyukhova, 2011).
Вследствие этого можно говорить о сложностях в отстаивании собственного мнения, о перекладывании ответственности, о манипуляциях, о затруднениях в нововведениях. Компромисс – полезная сторона внешней референции, но не всегда является положительным моментом, особенно если речь идет о руководстве организации.
Из данного аспекта (внешней референции) и синдрома отложенной жизни, как следствие, вытекает конфликт долженствования.
Конфликт долженствования – разница между тем, что человек в действительности хочет и тем, что, по его мнению, он должен делать (авторская трактовка).
Повсеместно магаданцы делают/работают/живут не там, где хотят, а там, где, как им кажется, они должны. По данной причине можно наблюдать повсеместное депрессивное настроение, отсутствие желания и стремления к чему-то новому. Очень много умалчивается и тем самым усложняется процесс управления и мотивации.
Так же нельзя обойти вниманием, что в Магадане основополагающим моментом во всех аспектах, как в управлении, так и в продажах, являются личные отношения, что кардинально затрудняет бизнес процессы. Автор предполагает, что это так же следствие внешней референции, небольшого количества жителей и отдаленности от других регионов.
Результаты
Отдаленность и особенность данного региона накладывают определенные ограничения на использование стандартных методов управления и мотивации персонала.
Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на сотрудников для достижения целей управления
организацией. Различают экономические, социально-психологические и административно-правовые методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал [5] (Fedoseev, Kapustin, 2004).
Рассмотрим каждый метод в отдельности применительно к Магаданской области. Основная цель рассмотрения и использования данных методов – минимизировать влияние синдрома отложенной жизни и альтруистической деформации личности, а также ярко выраженной внешней референции, которые, по мнению автора, усложняют рабочий процесс.
Экономический метод управления
Экономические методы управления подразумевают использование материального стимулирования персонала: премии; надбавки; кредитование; льготы; штрафы; вычеты и т.д.
Методы экономического управления определяются: формой собственности, размером организации, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием и т.д.
Далее рассмотрим основные инструменты экономического управления применительно к Магаданской области с учетом динамики (уменьшения) рынка рабочей силы и особенностями ценообразования. Цены в данном регионе выше, чем в других областях РФ (табл. 2; Информация о сложившихся ценах на основные продовольственные товары в сравнении с ценами в регионах Дальневосточного федерального округа по состоянию на октябрь 2016 г.). При этом в данной статье не будут учтены форма собственности, размеры организации и т.д.
Таблица 2 Сравнение цен на основные продовольственные товары
Рисунок 3. Уровень средней заработной платы в Магадане
Источник: [6]
Грамотно применяя систему премирования, можно снизить издержки и сэкономить на фонде заработной платы, а также увеличить КПД сотрудников.
Целесообразно разработать положение о премировании, в котором будут описаны основные показатели и условия, а также размер выплаты премий. Данный документ позволит предотвратить [8]:
- претензии налоговых органов по вопросу включения премий в состав расходов на оплату труда при исчислении налога на прибыль;
- споров с ФСС по вопросу расчета пособий по временной нетрудоспособности.
Очень часто сотрудники рассматривают премии, как неотъемлемую часть заработной платы и ее отсутствие воспринимается как наказание. Целесообразно, в том числе и в рассматриваемом регионе, использовать разовые варианты премирования, избегая постоянных выплат, что хорошо отразится на внешней референции. При ежемесячном премировании теряется должный мотивационный эффект. В этом случае (при постоянном премировании) разумно использовать небольшие суммы (небольшой процент по отношению к заработной плате, не более 50%).
Надбавки – дополнительное вознаграждение за особо сложные условия труда, а также за более квалифицированное выполнение работ.
Магадан относится к перечню городов и районов, предполагающие так называемые «северные льготы»: льготный стаж при назначении пенсии; дополнительный отпуск; надбавка к зарплате «северный коэффициент» и т.д. [7].
Основные правила:
- Районный коэффициент не распространяется на начисление премий, выплату за выслугу лет и материальную помощь (Районный коэффициент в Магадане равен 1,7; также существует северная надбавка 1,8 [9]).
- Непрерывность стажа не учитывается.
- Частные и государственные организации одинаково начисляют доплаты.
- Каждые полгода в Магадане оплата труда увеличивается на 10% [7]. Максимальная величина доплаты равна 80% от базового заработка.
Помимо предусмотренных законом выплат, автор предлагает ввести дополнительные надбавки, привязанные к рейтингу сотрудника. Таким образом увеличить индивидуальную заинтересованность работников и минимизировать последствия от АДЛ.
Кредитование – предоставление финансовой поддержки сотрудникам на льготных условиях.
Финансовые проблемы очень плохо сказываются на результатах работы персонала, а их решение за счет организации увеличивают лояльность. Компания при этом заключает договор с сотрудником об определенном периоде работы, в течение данного срока работник не увольняется, при нарушении которого индивид выплачивает неустойку и возвращает единомоментно оставшуюся сумму задолженности. При соблюдении условий договора, предприятие вычитает небольшую часть из ежемесячной заработной платы.
Если говорить о Магадане, то данный инструмент хорошо согласуется с АДЛ, а также уменьшает воздействие синдрома отложенной жизни.
Льготы – дополнительные блага, предоставляемые предприятием своим сотрудникам, повышающий уровень жизни оного.
Для увеличения лояльности сотрудникам компании могут быть предложены: добровольное медицинское страхование (ДМС), оплата телефона, возможность использовать автомобиль организации, бесплатное питание, обучение, страхование жизни и т.д.
При исследовании магаданцев, как писалось ранее, у большинства были выявлены проблемы со здоровьем, в связи с этим наиболее целесообразно использовать ДМС.
Так же, учитывая удаленность региона, можно предложить льготный авиаперелет (частичную оплату авиабилета за счет компании на материк) [10]. Это помогает отчасти нивелировать синдром отложенной жизни. У индивидуума появляется возможность чаще отдыхать, меньше страдать от «профессионального выгорания».
Штрафы – денежное взыскание, налагаемое на сотрудника в случае нарушения регламента/трудового договора.
Дисциплинарные взыскания, которые могут быть применены к сотрудникам, указаны в ч. 1 статьи 192.
К этому перечню относятся:
- Увольнение;
- Выговор;
- Замечания.
Штраф, как удержание части заработной платы, невозможен!
Работодатель может не выплатить часть премии или другую мотивирующую выплату.
В Магадане автор бы не рекомендовал использовать данный инструмент. Это плохо согласуется с внешней референцией и с АДЛ. Возможно снижение премии, но для этого все должно быть предельно запротоколировано и решение должно приниматься не единолично (при индивидуальном принятии менеджером данного заключения, в рассматриваемом регионе, индивидуум сталкивается с серьезным внутреннем/психологическим конфликтом).
Как вариант наказания, можно использовать игнорирование (рассмотрено далее).
Социально-психологические методы управления
К данным методам относят социальные и психологические способы и приемы воздействия на процесс развития и формирования трудового коллектива, такие как: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, игнорирование и т.д.
Для Магадана это наиболее действенный метод, который хорошо согласуется с выявленными проблемами.
Моральное поощрение сотрудника – удовлетворение социальных или духовных потребностей индивидуума. Проявляется в признании заслуг перед организацией, уважении и т.д.
Формы морального поощрения:
- Присвоение звания Лучший работник;
- Объявление благодарности;
- Награждение почетной грамотой;
- Вручение памятной награды;
- Доска почета.
В рассматриваемом регионе хорошо согласуется с внешней референцией (демонстрация положительной стороны индивидуума перед другими, увеличение значимости), однако может возникнуть незначительный внутренний конфликт с АДЛ (чувство вины за то, что работник лучше, чем коллеги), влияние на синдром отложенной жизни (отрицательное: здесь получилось – получится и в другом месте; положительное: надо поработать еще какое-то время (дистанцирование признания во времени), чтобы стать лучшим, работник видит достижимую цель).
В Магадане данный инструмент в основном используется в государственных компаниях, что значительно ограничивает коммерческие организации.
Необходимо регламентировать, за что сотрудник может быть награжден столь почетным званием и при каких условиях. Данный инструмент повышает заинтересованность и лояльность.
Социальное планирование – разработка и практическая реализация планов, определяющее будущее состояние социальной сферы и способов его достижения.
План социального развития организации содержит:
- Повышение доходов сотрудников;
- Улучшение качества жизни;
- Совершенствование трудового потенциала;
- Развитие творческих способностей персонала и т.д.
В российских коммерческих организациях используется редко, однако для Магаданской области представляется наиболее актуальным.
Основная задача работодателя проинформировать работников о плане социального развития. Сделать его максимально доступным. Фиксировать основные достижения в данном направлении.
Данный инструмент хорошо воздействует на «синдром отложенной жизни». Индивид попадает во власть социальной психологии, становится частью организации, изменяется мышление.
Убеждение – это доверие к мировоззрению руководителя, к направлению развития компании в целом, основанное на комплексе подтверждающих элементов (авторская трактовка).
Для использования данного инструмента необходимо сформулировать глобальную цель компании, миссию.
Современный сотрудник очень часто задается вопросом о смысле его работы, о пользе, которую конкретно он приносит. Именно для уменьшения данного аспекта и используется убеждение, снижая эффект АДЛ и направляя его в нужное русло.
Внушение – это воздействие, направленное на изменение поведенческих особенностей человека, его психического и эмоционального состояния [11]. Манипулирование для улучшения рабочего процесса.
Внушение осуществляется вербальными и невербальными способами, через навязывание определенного эмоционального состояния, настроения и т.д.
Внушение отличается от убеждения тем, что основывается не на логических доводах.
В регионе с такими климатическими особенностями и удаленностью, как Магадан, большое значение имеет эмоциональный комфорт сотрудника. Для этого необходимо использовать аромадизайн, теплый цвет и свет, а также музыкальное сопровождение рабочего процесса [12] (Shklyar, Vasilev, 2016).
Так, например, аудиомаркетинг увеличивает общую работоспособность сотрудников на 15%, повышается активность в первый час работы на 10%, количество ошибок уменьшается на 30%.
Прекрасный инструмент, воздействующий на конфликт долженствования.
Игнорирование – воздействие на поведение человека, с целью его изменения, через невнимание, пренебрежение.
Так как система штрафов очень ограничена, а в Магадане, где сильно проявляется внешняя референция и АДЛ, сложно применяема, целесообразнее использовать в качестве наказания инструмент игнорирования. Не акцентировать внимание на негативных моментах, но максимально поощрять положительные аспекты. Имеет смысл поговорить с сотрудником один на один и сказать, что именно не устраивает, но при коллективе не заострять внимание на данных моментах. Если индивид не понимает, то игнорировать, не замечать промахи в работе до осознания последнего.
Административно-правовые методы управления
К данным методам прямого воздействия, основанным на директивном управлении, относят: организационно и распорядительный вариант, дисциплинарную ответственность, материальную и административную, а также взыскания.
Организационное воздействие предполагает наличие утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность сотрудников (устав предприятия, организационная структура, штатное расписание, положения, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка).
Обязательная форма управления, исключающая субъективное восприятие руководством ситуации и решающая многие проблемы. Снимается личная ответственность за определенные решения, что хорошо для внешней референции. Чем больше регламентировано, тем меньше будет спорных ситуаций. Особенно актуально для Магадана.
Распорядительное воздействие концентрирует внимание трудового коллектива на достижение поставленных целей предприятия, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание определенных параметров системы управления путем прямого административного регулирования (приказы, нормирование труда, указания, распоряжения, инструкции и т.д.).
Для реализации данного метода необходимо прописать миссию компании, общее виденье, стратегию. Чем более осмыслена работа, тем эффективнее становятся приложенные усилия. Прекрасный вариант для уменьшения синдрома отложенной жизни, внешней референции.
Дисциплинарная ответственность — это прописанные правила поведения, согласующиеся с нормами Трудового кодекса, законами, договором, обязательные для всех работников, при условии создания необходимых условий работодателем.
В Магадане сложно реализуется из-за внешней референции и АДЛ. Однако, автор настаивает в необходимости использования данного инструментария. Без применения какого-либо наказания уменьшается лояльность и ответственность работников. Необходимо помнить, что синдром отложенной жизни напрямую влияет на самомотивацию и самоконтроль, уменьшая их. Для более слаженной работы всего коллектива должна присутствовать неотвратимость наказания, что позволит держать сотрудников в определенных рамках.
Взыскания – это наказание, которое накладывается на работника организации при нарушении последним своих трудовых обязанностей. Обязательно сопровождается документальным оформлением.
К взысканиям относят: замечание, выговор и увольнение. Другие варианты взыскания работодатель применять не может (рассмотрено выше).
В Магадане применяется не часто, т.к. очень ограничен рынок рабочей силы. Так же усложняет процесс применения взыскания АДЛ и внешняя референция.
При этом осознание возможности взыскания работником будет влиять на его внешнюю референцию. После такого претендента вероятность найти достойную работу в Магаданской области уменьшается значительно.
Заключение
В качестве вывода автор отмечает, что особенность рассматриваемого региона не позволяет использовать стандартные мероприятия по управлению и мотивации персонала. Необходимо учитывать особенности работников при планировании мотивационных мероприятий (табл. 3).
Автором предлагается так же ввести рейтингование сотрудников, как дополни-тельный мотивационный инструмент, что в последующем будет являться основой для внедрения KPI.
Таблица 3 Влияние инструментов управления на основные особенности Магаданских сотрудников